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Actualité

Retour sur le Forum matinal du 30 juin 2015 : « Le FM à la croisée des chemins »

 

Un état des lieux sans fard, des pistes tactiques et stratégiques pour les années à venir : la matinale du  30 juin a tenu toutes ses promesses. Nous connaissons mieux le périmètre économique de notre activité et savons où se trouvent les gisements de croissance et de performance. Nous avons également entendu la nécessité d’un changement de paradigme pour le FM. Enjeu ? Dépasser le modèle industriel actuel pour s’orienter vers un modèle serviciel, créateur de valeur immatérielle pour l’ensemble des parties prenantes. L’intégration du volet social et de la dimension RSE dans les contrats de FM paraît incontournable pour répondre à la pression sur les prix et tirer la filière vers le haut.

 

Poids économique du secteur de l’immobilier et des services généraux : 9% du PIB et de vraies perspectives de croissance

Intervention de Gae Metzler, cabinet HENT

L’état des lieux chiffré du secteur du FM révèle qu’aujourd’hui, le marché global des activités de services aux entreprises représente 500 milliards d’euros soit ¼ du PIB français. Sur ce marché, le secteur de l’immobilier et des services généraux représente plus de 180 Milliards d’euros et 1 millions d’emplois chez les prestataires.
Les projections de croissance à horizon 2020 sont de l’ordre de 3 à 4 % par an et jusqu’à 6 % sur le segment de l’efficacité énergétique.
Ces données économiques et sociales démontrent l’importance de ce secteur en voie de structuration. Ils témoignent de la naissance d’une « filière du Facility Management » à fort potentiel.

 

Des attentes divergentes, une filière qui se cherche

Intervention de Xavier Baron, cabinet ATEMIS

Le constat de départ est celui d’une ambition légitime et pertinente des Fmers : une promesse de performance pour des « entreprises étendues » et un partage de la valeur ajoutée. Celle-ci est toutefois contrariée par les attentes souvent divergentes des parties prenantes.
D’un côté, les donneurs d’ordre, dépendants, sont en demande d’offres et d’innovations servicielles co-construites, d’expertises organisationnelles, d’une véritable ingénierie sociale… mais dans une logique de performance qui intègre toujours la réduction des coûts. De l’autre, les Fmers, prudents et en résistance devant la spirale régressive du low-cost et la déflation salariale, se positionnent comme des « assembleurs » alors même qu’ils pourraient endosser un rôle « d’intégrateur », dans le service et l’innovation.

Ces paradoxes traduisent un secteur d’activité encore émergent qui se cherche. Le modèle économique du FM est en souffrance, englué dans des réflexes de productivité industrielle inadaptés et dans des logiques financières qui nivellent vers le bas.

 

Renouveler le FM : d’un modèle industriel à un modèle serviciel

Face à cette situation, le FM doit muer en passant d’un modèle industriel de « prestations techniques » à un modèle de « services » créateur de valeur immatérielle. Cette dernière approche valorise la co-construction et la dimension humaine dans le but de produire un service de qualité à forte valeur ajoutée et dégager de nouvelles sources de productivité.
C’est à cette condition que le secteur du FM peut se donner les moyens de répondre efficacement à la concurrence de la main d’œuvre à bas coût, aux pratiques d’achat destructrices, aux tensions sur la qualité etc… Au-delà de la prise en charge de « commodités » externalisées, le FM peut démontrer  son utilité sociale et atteindre son objectif de performance des « entreprises étendues » et de partage de la valeur ajoutée.

 

Le facteur humain pour booster la performance sociale

La table ronde a mis en avant la nécessité de prendre en compte le volet social et la dimension RSE dans les contrats de FM pour créer de la valeur et la partager entre Fmers et donneurs d’ordre.

« Le pilotage technique des activités de FM ne suffit plus pour les donneurs d’ordre »

Nicolas Cugier, Directeur des Services Généraux du groupe Thalès s’est exprimé sur le projet Copernic, un modèle d’externalisation très abouti mis en place par le groupe Thalès : refonte des besoins désormais normés, contrat unique sur 5 ans, outils de reporting organisant la controverse positive et création d’une famille professionnelle dynamisée et reconnue. Il confirme que le pilotage technique des activités de FM (massification, rationalisation, standardisation…) s’avère insuffisant pour répondre aux attentes du donneur d’ordre et des bénéficiaires. Ceux-ci attendent une qualité de service sur-mesure qui dépasse largement la prestation technique et met l’humain au centre. Selon lui, le « pouvoir de subjectivité » humain crée la valeur immatérielle. Dans cette approche écosystémique, chaque partie prenante est un rouage essentiel dans la chaine de production de l’entreprise : le sous-traitant du Fmer, le Fmer, le donneur d’ordre, le bénéficiaire final. La création de valeur est partagée à tous les échelons.

 

« Il est nécessaire de développer des projets RH commun »

Pour Denis Szkobel (Président du SYPEMI), il y a nécessité à développer des projets RH commun entre Fmer et donneur d’ordre.
Si le personnel mis à disposition par le Fmer est une véritable ressource, alors, dans cette logique, les coûts sociaux doivent être partagés et la performance sociale encadrée et intégrée dans les contrats de FM.

 

 « Le bien-être du personnel vecteur de performance social »

Pour Emmanuel de Robillard, Directeur des Ressources Humaines du groupe Idex,

il est important de doter l’activité FM d’une véritable légitimité sociale, pour éviter d’être perçu comme des employeurs « low cost ». Cette légitimité sociale a en effet toute sa place dès lors que, dans l’activité FM, un enjeu de bien-être pour le client et ses salariés est reconnu.

Dans ce cadre, une prestation sociale de qualité l’est aussi parce qu’adossée à des pratiques sociales vertueuses, pouvant être reconnues via une démarche de label social.

Les possibilités de se démarquer  positivement des prestataires « low cost » sont diverses pour les acteurs du FM : politique de formation, système de management de la sécurité et de la prévention, salariés bénéficiant d’une mutuelle et d’une prévoyance, etc. …

 

« Investir sur l’humain rapporte à l’entreprise »

Selon Patrick Bourdil, Directeur de mission performance RSE pour le cabinet Goodwill-management, le lien entre bien-être des salariés et performance sociale se traduit notamment par une baisse du turn over, de l’absentéisme, des accidents du travail et une hausse de la productivité des collaborateurs. La prise en compte de référentiels RSE par l’ensemble des acteurs de la chaine de création de valeur apparaît donc incontournable dans la réussite d’une externalisation. Chiffres à l’appui, cette prise en compte s’avère rentable pour l’entreprise dans la très grande majorité des cas.

 

Vers une démarche de labellisation sociale ?

La reconnaissance du volet social et RSE marque le point de départ d’une démarche de labellisation sociale des activités de service.
Un travail de longue haleine dans lequel souhaite s’engager le SYPEMI avec l’ensemble de ses adhérents, les Fmers, les donneurs d’ordre et les prescripteurs et qui doit, à terme, bénéficier l’ensemble des parties prenantes et à la filière.

Prochaine étape, le rendez-vous du 14 décembre 2015 qui doit réunir le SYPEMI et le MEDEF sur cette question de la performance sociale.

 

Intervenants

  •  Gae Metzler, Senior Manager, cabinet Hent Consulting
  •  Xavier Baron, Consultant Chercheur, cabinet Atemis
  •  Denis Szkobel, Président du SYPEMI
  •  Nicolas Cugier, Directeur des Services Généraux, groupe Thalès
  •  Emmanuel de Robillard, Directeur des Ressources Humaines, groupe Idex
  •  Patrick Bourdil, Directeur de mission performance RSE, cabinet Goodwill